Artikler

​

Kommunikasjon er lederens viktigste verktøy i usikre tider

Ledere, gjør dere klare for Gen Z​

Utydelige ledere skaper elendige endringsprosesser

Derfor går strategien på trynet

​

Kommunikasjon er lederens viktigste verktøy i usikre tider

Kommunikasjon er ikke en birolle i lederskapet – det er en strategisk funksjon som kan avgjøre om en virksomhet lykkes eller mislykkes i krevende tider.

Av: Elin Ytterdahl og Joakim Frenning Larsen

Når usikkerhet preger hverdagen, enten det skyldes økonomisk uro, usikker geopolitisk situasjon, teknologiske omveltninger, eller raske samfunnsendringer, står ledere overfor en krevende oppgave: Å skape retning, trygghet og motivasjon. I slike situasjoner er kommunikasjon ikke bare en praktisk oppgave – det er selve kjernen i godt lederskap.

I turbulente tider risikerer ledere å bli uklare og lite synlige. Mange kan unngå vanskelige temaer i frykt for å skape uro, men ironisk nok kan taushet ha motsatt effekt. Uten tydelig og tilstrekkelig informasjon fylles tomrommet ofte med spekulasjoner, misoppfatninger eller frykt. Derfor er åpenhet avgjørende, selv når svarene ikke er klare.
 

En ærlig tilnærming til utfordringene, kombinert med en vilje til å lytte, skaper en kultur der medarbeidere føler seg sett og hørt. Dette bygger tillit – en forutsetning for at medarbeiderne kan bidra best mulig og stå sammen om å møte utfordringene.

Empati bygger tilhørighet

Pandemien viste tydelig hvor viktig empati er i ledelse. Mange opplevde faktisk tettere dialog og hyppigere kontakt med ledere og kolleger enn tidligere. Digitale møteplasser ble opprettet, og kommunikasjonen ble mer systematisk.

Organisasjoner som satser på empatisk ledelse, har høyere medarbeidertilfredshet og lavere turnover. Empatisk kommunikasjon betyr at ledere setter seg inn i hvordan medarbeiderne opplever situasjonen og tilpasser kommunikasjonen deretter. Små handlinger – som en uformell prat ved kaffemaskinen, en spørsmålsrunde eller tilstedeværelse på avdelingsmøter – kan ha stor effekt. Medarbeiderne trenger å vite at deres stemme betyr noe, og at ledelsen oppriktig bryr seg om hvordan de har det.
 

Kommunikasjon som strategisk verktøy
Når ledere prioriterer kommunikasjon, bidrar det ikke bare til å dempe frykt og usikkerhet, men også til å inspirere til nytenkning og handling.
 

Som leder trenger du ikke alltid å ha alle svarene. Men du må være til stede og villig til å lytte og forstå. Her er noen konkrete råd:
 

• Vær åpen og ærlig: Medarbeidere setter pris på ærlighet, selv når budskapet er vanskelig. Unngå å skjule informasjon eller pynte på sannheten – det kan skape mistillit.
   

• Kommuniser ofte og konsekvent: I krevende tider oppstår det lett rykter og spekulasjoner. Regelmessig kommunikasjon gir forutsigbarhet og trygghet.
   

• Vis empati og forståelse: Mennesker reagerer ulikt på usikkerhet. Anerkjenn medarbeidernes følelser, og vis at du forstår deres bekymringer.
   

• Vær tydelig og konkret: Unngå vage formuleringer. Gi klar informasjon om hva som skjer, hvorfor det skjer, og hva det betyr for organisasjonen og de ansatte.
   

• Tilrettelegg for dialog: Kommunikasjon bør være toveis. Gi medarbeidere muligheten til å stille spørsmål, gi tilbakemeldinger og uttrykke bekymringer.
   

• Vær synlig og tilgjengelig: Ikke trekk deg tilbake på kontoret. Vær til stede, delta i samtaler og vis at du bryr deg.
   

• Tilpass budskapet til målgruppen: Ulike deler av organisasjonen har ulike bekymringer og informasjonsbehov. Tilpass kommunikasjonen til mottakerne og fokuser på hvordan dere sammen skal overvinne utfordringene.

 

God kommunikasjon skaper ikke bare trygghet – det legger grunnlaget for handlekraft. I usikre tider er det derfor viktigere enn noensinne at ledere tar kommunikasjon på alvor.

Artikkelen ble publisert hos Dagens Perspektiv  5. mars 2025



 

Ledere, gjør dere klare for Gen Z

Kommunikasjon er essensielt for å skape tillit, forståelse og godt samarbeid i en virksomhet. Uten effektiv kommunikasjon kan misforståelser, manglende engasjement og konflikter oppstå, som igjen undergraver en god kultur. Men hvordan bør man kommunisere nå som generasjon Z for alvor har sitt inntog i arbeidslivet?

Av: Kristin Ruud, Elin Ytterdahl og Joakim Frenning Larsen
 
Generasjon Z, eller Gen Z som vi ofte omtaler de som er født ca. 1995–2010, har forventninger og verdier som skiller seg fra tidligere generasjoner. Som vi hørte Emilie Stordalen oppsummere på NHOs Årskonferanse, er denne generasjonen født digitale, de er svært verdiorienterte – og opptatt av et godt og inkluderende arbeidsmiljø. De forventer digital tilpasning, transparens, hyppige tilbakemeldinger og kommunikasjon som gjenspeiler verdier som meningsfylt arbeid, inkludering og mangfold. Leverer ikke ledere eller virksomheter på dette, ønsker de ikke å jobbe for virksomheten, og de går raskt videre.  
 

Én million som vil kreve mer av lederne
Ifølge Stordalen vil én million fra Gen Z ha inntatt arbeidslivet om fem år. I en undersøkelse fra NHO, svarer sju av ti norske ledere at de synes medarbeidere fra Gen Z er betydelig mer, eller noe mer krevende, å lede. Denne generasjonen utgjør en raskt voksende del av arbeidsstyrken, og det er avgjørende at ledere forstår deres motivasjoner og verdier. Dette er viktig for å tiltrekke seg, beholde og utvikle talenter, samt å unngå at det blir en unødvendig generasjonskløft på arbeidsplassen.

Denne generasjonen arbeidstakere krever ledere som prioriterer kommunikasjon og kultur. Her er noen grunner til hvorfor nye kommunikasjonsformer og fokus på kultur spiller en avgjørende rolle for å møte forventningene hos Gen Z: 

•    Digitalt fokus – Dette er den første generasjonen som har vokst opp med smarttelefoner, sosiale medier og konstant tilgang til informasjon. De forventer rask og digital kommunikasjon. Bruk digitale kommunikasjonsverktøy som legger til rette for rask og uformell kommunikasjon. Tilby løsninger som gjør det enkelt å kommunisere fra hvor som helst.
 

•    Tilbakemeldinger i «sanntid» – De er vant til tilbakemeldinger via likes og kommentarer på sosiale medier og foretrekker raske tilbakemeldinger også i arbeidslivet. Umiddelbar anerkjennelse og løpende konstruktive tilbakemeldinger er derfor viktig for dem. Kommuniser ofte og tydelig. Planlegg regelmessige oppdateringer – ukentlige “all-hands”-møter eller korte videomeldinger fra ledere kan gi innsyn i hva som skjer i virksomheten. Sørg for å være konsis og konkret, slik at budskapet er lett å forstå og engasjerer. 
   
•    Transparens og ærlighet – De forventer åpenhet fra ledelsen og ønsker å forstå hvorfor beslutninger tas. Åpen og ærlig kommunikasjon bygger tillit mellom ledere og medarbeidere, samt mellom kollegaer. Tillit er en grunnleggende komponent i en god kultur og dagens ledere må derfor være tilgjengelige, tydelige og ærlige i sin kommunikasjon. Ikke prøv å være noe du ikke er. Del bakgrunnen for viktige beslutninger, og kommuniser både suksesser og læring. Vær ærlig – Gen Z verdsetter ledere som viser sårbarhet og ekte engasjement.
 

•    Uformell tone og tilgjengelighet – De foretrekker ofte en mindre formell kommunikasjonsform og ønsker å snakke åpent med både ledere og kollegaer. Når de får mulighet til å uttrykke sine meninger og bli hørt, føler de seg mer involvert og verdsatt. Dette styrker deres tilknytning til virksomheten. Spør hva de mener og la dem komme med ideer. Dropp formelle e-poster. Kommuniser med en tone som oppleves personlig.
 

•    Formidling av verdier og mål – De ønsker å forstå hva virksomheten står for og hvordan de selv kan bidra til at virksomheten når de store målene. Verdier, mål og forventninger må derfor kommuniseres tydelig. Sørg for at intern og ekstern kommunikasjon tydelig reflekterer virksomhetens verdier og meningsfulle samfunnsoppdrag. Snakk konkret om hvordan medarbeidernes arbeid bidrar til virksomhetens bærekraftmål, inkludering og sosial påvirkning.
 

•    Inkludering og mangfold – De er svært opptatt av bærekraft, sosial rettferdighet, inkludering og mangfold, og forventer at virksomheten både har og kommuniserer verdier som reflekterer dette. Ledere må vise dette både i ord og handling. Skap dialog og ta feedback på alvor, og unngå grønnvasking. 
 

•    Meningsfylt arbeid – De søker arbeid som har en større mening, og de ønsker å forstå hvordan deres innsats bidrar til noe mer enn bunnlinja i en virksomhet. Man bør derfor tydelig kommunisere den positive innvirkningen virksomheten har på omgivelsene. Sørg for at samfunnsoppdraget er mer enn fine ord og vis hvordan innsats faktisk fører til endring og utvikling. 

Kommunikasjon er nøkkelen til suksess i møte med Gen Z. For denne generasjonen er ikke kommunikasjon valgfag, men hovedfag, og selve grunnlaget for en sunn kultur og et godt arbeidsmiljø. Det stiller nye krav til ledere – heldigvis. 
 

Virksomheter som tilpasser kommunikasjon og ledelse til Gen Zs behov, skaper mer enn bare engasjement hos de unge. De bygger en sterkere kultur som inspirerer på tvers av generasjoner og styrker organisasjonen for fremtidens krav og forventinger. Dette er en vinn-vinn-strategi for et arbeidsliv i endring – og ledere som tar grep nå, står best rustet for morgendagen. 
 

Artikkelen ble publisert hos Dagens Perspektiv  24. januar 2025

 

​​

Utydelige ledere skaper elendige endringsprosesser

​

Gode endringsprosesser krever ledere som er gode til å kommunisere. For det er ikke bare selve endringen som er avgjørende, men hvordan det kommuniseres, involveres og ledes.

Av: Elin Ytterdahl og Joakim Frenning Larsen

Om lag én av fem europeiske selskaper står for øyeblikket overfor et sterkt press for å endre seg, ifølge BCG Transform and Special Situations Index. De nordiske landene er blant dem som står overfor det største endringspresset akkurat nå.

«Clear is kind, unclear is unkind»
Dette er et godt sitat fra Brené Brown, som nylig gjestet Oslo Business Forum. For når ledere ikke klarer å kommunisere klart og konsistent om retning, mål og forventninger, skapes det usikkerhet. Uklare budskap fra ledelsen gir også rom for ulike tolkninger som i verste fall fører til mistillit – og en mislykket endringsprosess.

Ledere som kommuniserer tydelig og involverer medarbeiderne som påvirkes av endringen, er avgjørende for å få til en god endringsprosess. Dersom medarbeiderne forstår hvilken retning selskapet ønsker å bevege seg i og hva som forventes av hver enkelt, er det enklere å komme med innspill og engasjere seg underveis i prosessen.

Involvering er avgjørende

Den danske forskeren Bo Vestergaard skriver i boken Involverende endringsledelse at medarbeidernes holdninger og handlinger påvirkes når de involveres i endringen, kjenner lederens vurderinger, og hvilke forventninger som stilles til dem. Medarbeiderne er i utgangspunktet ikke motstandere eller aktive medskapere til en endring, men de blir motstandere eller medskapere av endringen, avhengig av hvordan prosessen blir ledet.

 

Undersøkelser fra McKinsey viser at to av tre endringstiltak ikke skaper bedre resultater. I de tilfellene der medarbeiderne har eierskap til målet med endringen og er involvert i å utvikle og prøve løsninger, lykkes det imidlertid åtte av ti ganger. Kommunikasjon og involvering er med andre ord en nøkkel for å lykkes.

Her er fire kommunikasjonsråd til ledere som skal i gang med endringsprosesser:

 

1. Sett konteksten og vis vei – I endringsprosesser trengs det ledere som er tydelige og som peker ut en retning. Gode ledere er i stand til å formidle målet med – og behovet for – endringen på en forståelig måte. Skap et tydelig målbilde på hva endringen skal føre til og hva man sammen skal oppnå.
    

2. Involver medarbeiderne – Mennesker opplever endringer på veldig ulike måter, og lederne er ofte lenger fremme i prosessen enn medarbeiderne. Som leder må du engasjere medarbeiderne, lytte, adressere bekymringer og være tilgjengelig for spørsmål og diskusjoner. Legg opp til en prosess der medarbeiderne kan komme med sine erfaringer, innspill og ideer til utvikling av løsninger på hvordan endringen kan gjennomføres.
    

3. Lag en plan – Ledere som kommuniserer ofte og som er ærlige og transparente på det de kan kommunisere i de ulike fasene i en endringsprosess, vil redusere usikkerhet. Legg en plan for involvering og identifiser hvem man skal kommunisere med, hvordan man når dem, hvem som har ansvar for kommunikasjonen, sentrale budskap og hvor ofte man skal kommunisere.
    

4. Feil raskt og gå videre – I dag endres alt raskt. Bruker du for lang tid på å gjennomføre en endringsprosess kan situasjonen ha endret seg underveis. Sett i gang, gjør det «bra nok» og gjør en rask justering om det blir nødvendig. Ved å legge til rette for en «fail fast»-kultur, så tilrettelegger du for en organisasjon som preges av involvering, læring og innovasjon.
   
   Artikkelen ble publisert hos Dagens Perspektiv  23. oktober 2024
    

Derfor går strategien på trynet

Hva skal til for å lykkes med virksomhetsstrategien? Her er både meningene og erfaringene mange. Én ting er sikkert – risikoen for at strategien din feiler er større enn du tror.

Av: Elin Ytterdahl og Joakim Frenning Larsen

Du tror kanskje at de fleste virksomheter har – og jobber etter – en god og omforent virksomhetsstrategi. Det er faktisk ikke tilfelle.

Vi hjelper virksomheter med å utvikle kommunikasjonsstrategier. En strategi for hvordan kommunikasjon skal bidra til å støtte virksomhetsstrategien. Det første spørsmålet vi stiller er derfor: «Kan vi få en gjennomgang av virksomhetsstrategien?». I overraskende mange tilfeller er dette enkle spørsmålet vanskelig å få svar på. Og grunnene er mange. «Skal sjekke hvem som sitter på siste versjon», «Jeg vet at vi har en, men jeg vet ikke om den lenger er gjeldende», «Denne ligger til styrebehandling», «Vi har ikke en egen virksomhetsstrategi, men vi har en styrepresentasjon du kan se på» og «Vi er i gang med en prosess for dette nå», er det vi hører.  

Så mange som 90 prosent av organisasjonene mislykkes med implementeringen av strategien, ifølge Harvard Business School Professor Robert Kaplans bok, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.

Virksomhetsstrategier er ofte overraskende lite tilgjengelige. Og medarbeiderne – de som skal levere på strategien – vet knapt om den og har enda sjeldnere eierskap til den. 

En krevende oppgave
Å lage en god virksomhetsstrategi er krevende. Det er ikke én måte å gjøre dette på, du må skreddersy og tilpasse virksomheten. For å skape et felles målbilde for hele virksomheten, må strategien være tydelig og konkret. Medarbeiderne må på ett eller annet nivå involveres, og alle må få å eierskap til den. Både toppledere, mellomledere og medarbeidere må forstå hva strategien er og bruke den aktivt i det daglige.

Vi hørte nettopp en næringslivstopp som snakket om strategiarbeid i overheadprojektorenes tid. Han fortalte om en toppleder som fysisk slet ut overheadfoilene som forklarte strategien, slik at han til slutt måtte få kopiert opp nye. Han gikk rundt i alle avdelinger og viste de samme foilene om og om igjen. 

Overheadene er heldigvis borte for lengst og mye er selvfølgelig annerledes i dag, men ikke nødvendigvis alt. Behovet for enkelhet, tydelighet, involvering, god kommunikasjon og repetisjon gjelder fortsatt. For selv om strategien er kommunisert og publisert på den felles interne informasjonsdelingsplattformen, så betyr ikke det at jobben er gjort.

Med vårt kommunikasjonsperspektiv som utgangspunkt, her er noen grunner til at strategier feiler:  
 

• Organisasjonen er ikke involvert - Det hjelper lite om toppledelsen er samkjørt og har jobbet frem en strategi hvis de ikke får organisasjonen med seg.

​

• Motstand mot endring - Mange misliker endringer og det er naturlig. Hvis organisasjonen ikke involveres i strategiarbeidet og medarbeiderne ikke forstår strategien, er risikoen større for at strategien får motstand.   

 

• Manglende rasjonale - Organisasjonen kan forstå at det for eksempel er ønskelig med ti prosent vekst, men alle må også skjønne hvorfor det er viktig med ti prosent vekst, hvor denne veksten skal komme og hvilke tiltak som skal igangsettes. Det må utarbeides en lett forståelig strategi og den må kommuniseres ofte.

 

• Mellomledere spilles ikke gode - Mellomledere er en viktig nøkkel for å få strategien til å leve i hele organisasjonen. De må involveres, gis mandat og støttes slik at de kan formidle strategien på en lett forståelig måte og svare på spørsmål som måtte komme.   

 

• Få forstår sin rolle i strategien - Det må være dialog om strategien og en forklaring på hva den betyr i praksis for hvert enkelt forretningsområde, avdeling og medarbeider og hvilket ansvar den enkelte har for å bidra til oppnåelse av dette målet. 

Det er ikke mulig for en toppledelse å implementere en strategi alene. Hvis du ikke evner å bygge forståelse for strategien i organisasjonen, er det nesten det samme som å ikke ha en strategi. For like viktig som en god strategi er en ledelse som evner å kommunisere, og medarbeidernes mulighet til å forstå og føle eierskap til strategien.

Artikkelen ble publisert hos Dagens Perspektiv  13. juni 2024