Utydelige ledere skaper elendige endringsprosesser

 

Gode endringsprosesser krever ledere som er gode til å kommunisere. For det er ikke bare selve endringen som er avgjørende, men hvordan det kommuniseres, involveres og ledes.

Av: Elin Ytterdahl og Joakim Frenning Larsen

Om lag én av fem europeiske selskaper står for øyeblikket overfor et sterkt press for å endre seg, ifølge BCG Transform and Special Situations Index. De nordiske landene er blant dem som står overfor det største endringspresset akkurat nå.

«Clear is kind, unclear is unkind»
Dette er et godt sitat fra Brené Brown, som nylig gjestet Oslo Business Forum. For når ledere ikke klarer å kommunisere klart og konsistent om retning, mål og forventninger, skapes det usikkerhet. Uklare budskap fra ledelsen gir også rom for ulike tolkninger som i verste fall fører til mistillit – og en mislykket endringsprosess.

Ledere som kommuniserer tydelig og involverer medarbeiderne som påvirkes av endringen, er avgjørende for å få til en god endringsprosess. Dersom medarbeiderne forstår hvilken retning selskapet ønsker å bevege seg i og hva som forventes av hver enkelt, er det enklere å komme med innspill og engasjere seg underveis i prosessen.

Involvering er avgjørende

Den danske forskeren Bo Vestergaard skriver i boken Involverende endringsledelse at medarbeidernes holdninger og handlinger påvirkes når de involveres i endringen, kjenner lederens vurderinger, og hvilke forventninger som stilles til dem. Medarbeiderne er i utgangspunktet ikke motstandere eller aktive medskapere til en endring, men de blir motstandere eller medskapere av endringen, avhengig av hvordan prosessen blir ledet.

 

Undersøkelser fra McKinsey viser at to av tre endringstiltak ikke skaper bedre resultater. I de tilfellene der medarbeiderne har eierskap til målet med endringen og er involvert i å utvikle og prøve løsninger, lykkes det imidlertid åtte av ti ganger. Kommunikasjon og involvering er med andre ord en nøkkel for å lykkes.

Her er fire kommunikasjonsråd til ledere som skal i gang med endringsprosesser:

 

1. Sett konteksten og vis vei – I endringsprosesser trengs det ledere som er tydelige og som peker ut en retning. Gode ledere er i stand til å formidle målet med – og behovet for – endringen på en forståelig måte. Skap et tydelig målbilde på hva endringen skal føre til og hva man sammen skal oppnå.
    

2. Involver medarbeiderne – Mennesker opplever endringer på veldig ulike måter, og lederne er ofte lenger fremme i prosessen enn medarbeiderne. Som leder må du engasjere medarbeiderne, lytte, adressere bekymringer og være tilgjengelig for spørsmål og diskusjoner. Legg opp til en prosess der medarbeiderne kan komme med sine erfaringer, innspill og ideer til utvikling av løsninger på hvordan endringen kan gjennomføres.
    

3. Lag en plan – Ledere som kommuniserer ofte og som er ærlige og transparente på det de kan kommunisere i de ulike fasene i en endringsprosess, vil redusere usikkerhet. Legg en plan for involvering og identifiser hvem man skal kommunisere med, hvordan man når dem, hvem som har ansvar for kommunikasjonen, sentrale budskap og hvor ofte man skal kommunisere.
    

4. Feil raskt og gå videre – I dag endres alt raskt. Bruker du for lang tid på å gjennomføre en endringsprosess kan situasjonen ha endret seg underveis. Sett i gang, gjør det «bra nok» og gjør en rask justering om det blir nødvendig. Ved å legge til rette for en «fail fast»-kultur, så tilrettelegger du for en organisasjon som preges av involvering, læring og innovasjon.
   
   Artikkelen ble publisert hos Dagens Perspektiv  23. oktober 2024

Derfor går strategien på trynet

Hva skal til for å lykkes med virksomhetsstrategien? Her er både meningene og erfaringene mange. Én ting er sikkert – risikoen for at strategien din feiler er større enn du tror.

Av: Elin Ytterdahl og Joakim Frenning Larsen

Du tror kanskje at de fleste virksomheter har – og jobber etter – en god og omforent virksomhetsstrategi. Det er faktisk ikke tilfelle.

Vi hjelper virksomheter med å utvikle kommunikasjonsstrategier. En strategi for hvordan kommunikasjon skal bidra til å støtte virksomhetsstrategien. Det første spørsmålet vi stiller er derfor: «Kan vi få en gjennomgang av virksomhetsstrategien?». I overraskende mange tilfeller er dette enkle spørsmålet vanskelig å få svar på. Og grunnene er mange. «Skal sjekke hvem som sitter på siste versjon», «Jeg vet at vi har en, men jeg vet ikke om den lenger er gjeldende», «Denne ligger til styrebehandling», «Vi har ikke en egen virksomhetsstrategi, men vi har en styrepresentasjon du kan se på» og «Vi er i gang med en prosess for dette nå», er det vi hører.  

Så mange som 90 prosent av organisasjonene mislykkes med implementeringen av strategien, ifølge Harvard Business School Professor Robert Kaplans bok, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.

Virksomhetsstrategier er ofte overraskende lite tilgjengelige. Og medarbeiderne – de som skal levere på strategien – vet knapt om den og har enda sjeldnere eierskap til den. 

En krevende oppgave
Å lage en god virksomhetsstrategi er krevende. Det er ikke én måte å gjøre dette på, du må skreddersy og tilpasse virksomheten. For å skape et felles målbilde for hele virksomheten, må strategien være tydelig og konkret. Medarbeiderne må på ett eller annet nivå involveres, og alle må få å eierskap til den. Både toppledere, mellomledere og medarbeidere må forstå hva strategien er og bruke den aktivt i det daglige.

Vi hørte nettopp en næringslivstopp som snakket om strategiarbeid i overheadprojektorenes tid. Han fortalte om en toppleder som fysisk slet ut overheadfoilene som forklarte strategien, slik at han til slutt måtte få kopiert opp nye. Han gikk rundt i alle avdelinger og viste de samme foilene om og om igjen. 

Overheadene er heldigvis borte for lengst og mye er selvfølgelig annerledes i dag, men ikke nødvendigvis alt. Behovet for enkelhet, tydelighet, involvering, god kommunikasjon og repetisjon gjelder fortsatt. For selv om strategien er kommunisert og publisert på den felles interne informasjonsdelingsplattformen, så betyr ikke det at jobben er gjort.

Med vårt kommunikasjonsperspektiv som utgangspunkt, her er noen grunner til at strategier feiler:  
 

• Organisasjonen er ikke involvert - Det hjelper lite om toppledelsen er samkjørt og har jobbet frem en strategi hvis de ikke får organisasjonen med seg.

​

• Motstand mot endring - Mange misliker endringer og det er naturlig. Hvis organisasjonen ikke involveres i strategiarbeidet og medarbeiderne ikke forstår strategien, er risikoen større for at strategien får motstand.   

 

• Manglende rasjonale - Organisasjonen kan forstå at det for eksempel er ønskelig med ti prosent vekst, men alle må også skjønne hvorfor det er viktig med ti prosent vekst, hvor denne veksten skal komme og hvilke tiltak som skal igangsettes. Det må utarbeides en lett forståelig strategi og den må kommuniseres ofte.

 

• Mellomledere spilles ikke gode - Mellomledere er en viktig nøkkel for å få strategien til å leve i hele organisasjonen. De må involveres, gis mandat og støttes slik at de kan formidle strategien på en lett forståelig måte og svare på spørsmål som måtte komme.   

 

• Få forstår sin rolle i strategien - Det må være dialog om strategien og en forklaring på hva den betyr i praksis for hvert enkelt forretningsområde, avdeling og medarbeider og hvilket ansvar den enkelte har for å bidra til oppnåelse av dette målet. 

Det er ikke mulig for en toppledelse å implementere en strategi alene. Hvis du ikke evner å bygge forståelse for strategien i organisasjonen, er det nesten det samme som å ikke ha en strategi. For like viktig som en god strategi er en ledelse som evner å kommunisere, og medarbeidernes mulighet til å forstå og føle eierskap til strategien.

Artikkelen ble publisert hos Dagens Perspektiv  13. juni 2024